Раскочегарить производство

Генеральный директор ОАО «Сумское НПО им. Фрунзе» Виктор Чобан планирует «раскочегарить» предприятие на $1 млрд.

В конце прошлого года на крупнейшем машиностроительном предприятии ОАО «Сумское научно-производственное объединение им. Фрунзе» появился новый руководитель 35-летний Виктор ЧОБАН, считающийся человеком крупного бизнесмена Константина ГРИГОРИШИНА. Акционеры избрали Виктора Чобана главой правления, сменив на этом посту Владимира ЛУКЬЯНЕНКО, много десятилетий возглавлявшего предприятие.

Владимиру Лукьяненко предложили новую должность президента акционерного общества и должность главы наблюдательного совета. А Виктор Чобан, уже имевший опыт руководства крупным промышленным предприятием «Запорожтрансформатор», начал активный поиск новых заказов для Сумского НПО. В интервью «r» Виктор Чобан с удовольствием говорит о грандиозных планах развития предприятия. Уверенности ему добавляет поддержка акционеров и фактического хозяина предприятия Константина Григоришина.

О работе предприятия

[q]r: Какие основные задачи ставите перед СНПО? [/q]
В.Ч.: Одна из главных задач — привлекать на завод больше контрактов. Для того, чтобы с ними справиться, нужно просто «раскочегарить» производство. Долгое время заказов было гораздо меньше, чем предприятие в состоянии выполнить. Соответственно, оно немного вышло из тонуса, а значит, есть над чем работать. У предприятия большой потенциал, который надо раскручивать.

[q]r: Акционеры ставили перед Вами дополнительные задачи? [/q]
В.Ч.: Задача ставится широко: предприятие должно быть стабильным. На многих рынках СНПО исторически было лидером, и нам надо сохранить лидерский статус. При том, что рынки сейчас сильно растут, нам обязательно надо набирать больше заказов и выполнять их. Чтобы справиться с этим, нужно многое менять и развивать, работать с персоналом, работать над эффективностью производства, над обновлением основных фондов. От каких-то видов продукции, возможно, даже отказываться и осваивать новые.

[q]r: От каких видов продукции планируете отказаться? [/q]
В.Ч.: В последнее время, например, мы брали заказы металлургических комбинатов по ремонту их оборудования. Или выполняли разовые заказы на металлоконструкции для специфических космических проектов. Звучит интересно, но на самом деле это относительно простая работа, и при этом несвойственная предприятию. От небольших разовых заказов нужно постепенно отказываться. Если мы делаем то, что нам свойственно, у нас равномерно загружаются цеха, равномерно распределяется работа, и мы работаем эффективнее.

[q]r: С какими иностранными партнерами взаимодействуете? [/q]
В.Ч.: 95% нашей продукции уходит за пределы Украины. Один из самых главных контрагентов для нас — российский «Газпром» со своими структурами. Еще в России работаем с предприятиями «Пургаз», «Новотэк». В Узбекистане — с «Узбектрансгазом», в Туркменистане — с предприятиями «Туркменнефть», «Туркменгаз».

[q]r: Перечислите, пожалуйста, украинских партнеров. [/q]
В.Ч.: «Нефтегаз» и его структурные подразделения. Атомный сектор: «Атомкомплект», Ровенская, Южно-Украинская АЭС. Ряд химических производств, среди которых «Крымсода», «Стирол». Металлургические предприятия — к примеру, Алчевский меткомбинат.

[q]r: На какие показатели хотите выйти в 2008 году? Какую ставите планку? [/q]
В.Ч.: Задача-минимум в приведенных ценах — $455 млн. объемов производства и отгрузки, так называемые внутренние нормативные цены. В контрактных ценах реализации это будет свыше $500 млн. Для сравнения — в 2007 году мы недотянули до $300 млн. В 2008 году планируем получить новых заказов в нормативных ценах на сумму не меньше $600 млн., чтобы иметь хороший задел в следующем году.

О политическом влиянии

[q]r: По Вашему мнению, на работу предприятия влияют сумские политические перипетии? [/q]
В.Ч.: Сумская политика не влияет на наши рынки. 95% нашей продукции, как я уже сказал, уходят за пределы Украины. Больше 99% — за пределы Сум. Региональная политика влияет на нас в том отношении, что здесь живут наши люди, для которых повышаются цены на сахар, мясо, бензин… Здесь такие же сильные инфляционные процессы, как и везде в Украине. И мы учитываем это, выплачивая людям деньги.

[q]r: А государственная политика отражается на отношении ваших партнеров к СНПО? [/q]
В.Ч.: Наши партнеры обращают временами наше внимание на нашу украинскую политику. Сказать, что мы от этого сильно страдаем, пока нельзя. Но риск существует: если политики сильно разругаются с Россией или какой-то другой страной, которая является нашим заказчиком, то это, возможно, будет влиять. Но «Фрунзе» стоит особняком от политических игр. К примеру, в Туркмении, к сожалению, опыт работы украинских компаний негативный. Там три-четыре существенных проекта по строительству дорог, мостов, инфраструктуры, в которых участвуют украинские предприятия. Кроме «Фрунзе», которое «сказало — сделало», строит под ключ успешно и качественно, больше никто своевременно и качественно свою работу там не делает — до скандалов дело доходит. Конечно, это эмоционально отражается и на нас. Но, слава богу, за счет нашей фрунзенской репутации, за счет того, что мы ничего не срывали и не подводили наших контрагентов, мы продолжаем получать заказы в Туркмении.

[q]r: Как обстоят дела с Россией? [/q]
В.Ч.: То же касается и «Газпрома». Эта организация довольно-таки чувствительна к отношениям между политикумами Украины и России. И время от времени происходят гласные или негласные указания о том, чтобы «приморозить» работу с украинскими предприятиями. Или, скажем, «аккуратней» смотреть. Но сказать, что это катастрофически на нас влияет, нельзя. Может, конечно, произойти какое-то локальное похолодание в отношениях, но потом все возвращается на свои места. Мы все равно получаем заказы, и нестандартные сложные проекты все равно делаем мы. Потому что есть определенный сегмент рынка, на котором на территории бывшего Советского Союза кроме «Фрунзе» никто качественно не может работать. Россияне предпочитают западным поставщикам и технологиям украинские. «Газпром» хотел бы делать заказы российским поставщикам, но подобного производства в России нет.

Об акционерах завода

[q]r: Корректно говорить, что основным акционером «Фрунзе» является Константин Григоришин? [/q]
В.Ч.: Константин Иванович Григоришин является существенным акционером, но не единственным. У него есть взаимопонимание с партнерами и ведется единая политика по основным вопросам работы предприятия. Есть нормальная командная работа среди акционеров. Нельзя сказать, что есть один акционер, который контролирует всё.

[q]r: У Вас есть акции предприятия? [/q]
В.Ч.: У меня лично нет. Я — менеджер, а не акционер.

О возможности IPO

[q]r: Планируете ли размещать акции «СНПО им. Фрунзе» на международных биржах — выходить на IPO? [/q]
В.Ч.: Пока это не планируется, и, честно сказать, считаю, что это «последний» способ привлечения денег — только если исчерпаны все другие способы. По моему мнению, выход на IPO — это самый неэффективный и дорогой метод привлекать деньги.

[q]r: Аргументируйте. Почему так? [/q]
В.Ч.: Заемное финансирование всегда дешевле, чем привлечение акционерного капитала. Акционерный капитал является самым рисковым для тех, кто вкладывает средства. При распределении денег цепочка платежей следующая: сначала получают работники, затем — банкиры, потом — кредиторы, а акционеры оказываются последними в очереди. Если после того, как рассчитались со всеми, остаются деньги в виде прибыли, тогда их можно направить на выплату дивидендов и распределить между акционерами. Соответственно, акционерный капитал самый рисковый. Если что-то на предприятии плохо, акционеры могут остаться ни с чем, потеряв вложенный капитал. Если дела идут хорошо, то они как компенсацию своих рисков могут получить самую высокую доходность, которая для акционеров не лимитирована. Такая вот природная справедливость.

[q]r: Вы обсуждали с Константином Григоришиным возможность IPO для предприятия? [/q]
В.Ч.: Не обсуждали. Я — ярый противник IPO.

[q]r: Но если бизнесмен размещает активы на IPO, он получает возможность узнать реальную стоимость своего имущества… [/q]
В.Ч.: Это очень слабый аргумент. Специалист может сделать оценку и без выхода на IPO. И это обойдется гораздо дешевле, чем отдавать часть предприятия внешнему акционеру. СНПО оценивать нелегко. Я сам пока еще до конца не знаю, какой у него потенциал. Понимаю, что предприятие может быть гораздо успешнее, но насколько успешнее, пока затрудняюсь сказать. Мы поставили перед собой цель: в течение 2008–2009 гг. выйти на уровень реализации не меньше $600 млн. Это вдвое больше по сравнению с 2007 года. Понимаю, что в течение 3–5 лет нам нужно перестроиться внутри, перегруппироваться, иначе организовать нашу коммерческую работу на рынке. Рынок большой и заказов на нем много, но надо еще уметь их получить. На три-пять лет задача-минимум: выйти за $1 млрд. А вот дальше куда — не знаю, пока трудно оценить.

[q]r: Получается, Вы связываете свою судьбу с СНПО как минимум на пять лет? [/q]
В.Ч.: Трудно говорить об этом. Тем более, я — нанятый менеджер. Может, выйдем на $1 млрд., а акционеры скажут: «Ты — дурак, к этому времени надо было уже на $2 млрд. выйти». Мне здесь интересно. Это одно из наиболее перспективных предприятий. Пусть не обижаются металлурги, энергетики, но у них проще бизнес. У них масса нюансов, но, чтобы управлять машиностроительным предприятием, где каждое изделие состоит из десятков тысяч компонентов, нужно так синхронизировать производство, чтобы все изготавливалось вовремя и качественно собиралось. Производственные циклы здесь по пять-шесть месяцев, а отдельные контракты выполняются больше года. Наше оборудование покупают энергетики, химики — «тертые калачи», нередко люди с двумя высшими образованиями. Для меня такая работа — гимнастика для ума.

[q]r: Как думаете, сколько сейчас стоит «СНПО им. Фрунзе»?[/q]
В.Ч.: Конечно, лучше всего оценивает рынок. Но он исходит из допущений о том, что будет происходить дальше. Я сейчас говорю об $1 млрд. Если люди поймут, что предприятие может больше, акции вырастут в цене. К примеру, вы напечатаете интервью, которое, может быть, аналитики прочтут и попросят меня рассказать подробнее. Затем напишут хорошие отчеты, и цена акций подскочит. Сегодня могу предположить, что предприятие оценивается где-то в диапазоне между $500 млн. и $700 млн.

О Константине Григоришине

[q]r: Какие вопросы по развитию предприятия и стратегическому планированию Вы обсуждаете с Константином Григоришиным? [/q]
В.Ч.: Вопросы стратегического развития предприятия: в каком направлении двигаться. Например, одна из идей, обсуждаемых сейчас с подачи акционеров, — освоение производства котлов-утилизаторов и пылеугольных котлов. Это целый сегмент рынка, который будет интересен, и в котором будет большой спрос.

[q]r: Как часто общаетесь с Константином Ивановичем? [/q]
В.Ч.: В рамках формализованного обсуждения — примерно раз в месяц. А вообще — чаще.

[q]r: Комфортно с ним работать? [/q]
В.Ч.: Комфортно. Константин Иванович — умный человек, умеет увидеть самое главное, уловить суть. По образованию он физик-теоретик. Если грубо перевести одну английскую идиому: человек, который видит, что происходит за углом. Он умеет прогнозировать. В его голове умещаются достаточно сложные системы, он может правильно расставлять приоритеты и делать выводы. Ко всему прочему у него хорошая память, он быстро, эффективно считает. С ним работать интересно.

О Владимире Лукьяненко

[q]r: Как на вашу работу влияет Владимир Матвеевич Лукьяненко и влияет ли вообще? [/q]
В.Ч.: Конечно, влияет. Владимир Матвеевич сохранил это предприятие, когда в середине 90-х годов многие другие предприятия были разворованы. СНПО достигло многого благодаря его инициативам, идеям и энергии. Он в свое время сбивал в кучу много разнородных производств под крышей «СНПО им. Фрунзе», в этом большая его заслуга. Мне сейчас гораздо легче работать на предприятии, которое не убыточное и работает качественно.

Владимир Матвеевич продолжает работать в своем кабинете, он является председателем наблюдательного совета. Он принимает важное и активное участие в работе набсовета, представляющего интересы акционеров. Ежемесячно мы формализованно встречаемся. Предприятие отчитывается перед набсоветом о проделанной работе, ставятся новые задачи. В ранге президента Владимир Матвеевич выполняет различные консультативные функции. Мы регулярно общаемся, он многое подсказывает. Я благодарен ему за то, что он постарался сделать максимально гладким процесс моего перехода на СНПО. Управленческий коллектив принял меня быстро.