Игры разума

Большой разговор с известным бизнесменом Григорием Дашутиным напрашивался уже давно. Во-первых, недавно концерн «Укрросметалл» провел молниеносный ребрендинг, вернув себе старое славное название «НИКМАС»; во-вторых, из предприятия уже давно доходила информация о крутых переменах в организации труда и переформатировании производства; в-третьих, всегда политически активный Дашутин уже как три года, что называется, «залег на дно». Не накануне ли нового похода в Верховную Раду? Выяснить, что происходит на самом деле, «Панорама» делегировала главного редактора Евгения Положия.

r: Григорий Петрович, последние три года Вы не занимаетесь политикой, полностью переключившись на бизнес. Почему?

Григорий ДАШУТИН: Каждый в детстве мечтал кем-то стать: кто-то космонавтом, кто-то доктором. Но не все мечты сбываются, правда ведь? Я считаю, что моя мечта сбылась: я стал топ-менеджером большой, активно развивающейся транснациональной компании. Да, я достаточно долго занимался в своей жизни политикой, преподавал шесть лет в школе (чем, кстати, очень горжусь), но рано или поздно нужно отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Я почувствовал в своем ответственном возрасте (Григорий Дашутин родился 09.04.1963 г. в с.Тарасовка Великописаревского р-на Сумской обл.), что мне нужно еще работать минимум двадцать лет и что для меня профессиональная деятельность топ-менеджера – приоритетна.

r: Рабочий день топ-менеджера – двадцать часов в сутки, постоянная коммуникация с людьми, и, в отличие от политики, здесь всегда можно увидеть (или не увидеть) конкретный результат работы…

Г.Д.: Да, это ежедневные проблемы и их решение. Вряд ли вы найдете на планете хоть одного топ-менеджера, который утром, придя на работу, скажет, что у него абсолютно все хорошо. И, конечно же, всегда существует человеческий фактор: например, у нас было автопредприятие, более двухсот автомобилей – и каждый день случалось ДТП. Мы отказались от этого бизнеса. В итоге мы определились с приоритетами: отказались, например, и от строительной компании. Вы же видите, что в городе на рынке сегодня осталось только несколько высокопрофессиональных строительных фирм. Отказались и от столярного цеха, хотя когда-то мы делали хорошие столярные изделия.

r: А что осталось?

Г.Д.: Осталось самое главное – то, в чем мы профессионалы самого высокого уровня. Мы понимаем в сжатом воздухе как никто на территории постсоветского пространства.

Мы очень сильны сегодня в машиностроительном инжиниринге. Именно инжиниринге, потому что мы – не производственная компания в традиционном понимании этого слова. Мне приятно вспомнить: ко мне приезжал из Вильнюса менеджер авиаремонтной компании (ремонтируют «Аэрбасы» и «Боинги», у них работает около 2 тыс человек), который так примерно выразился о нашей деятельности: «Знаете, вы просто асы! Вы делаете практически все!» И это действительно так.

r: Можете пояснить более популярно для наших читателей?

Г.Д.: Ну, вот представьте, что у вас есть дерево, из которого вы можете сделать резную спинку, шкаф, ручку… То же мы делаем с металлом. Мы не пошли по пути серийного производства, как многие другие компании, – для них любой экономический кризис переживается очень тяжело, потому как спрос мгновенно падает. Мы же готовим свою продукцию для каждого заказчика точечно. Компрессор – это продукт, который сжимает воздух, а воздух уже влияет на многие процессы: закручивание пробки, крышки, вращение шпинделя, бурового станка и т.д… Наш продукт применяется во всех сферах жизни. У наших клиентов есть пожелание, чтобы «его» воздух был подешевле, естественно. А дешевизна достигается просто: мы делаем серийно 8 кубов или индивидуально 6,5. Мы делаем давление 11 атмосфер или 10. Вроде бы какая разница? А это разница, между тем, в цене в 10%! И нужно добавить еще 10% цены на энергоносители, чтобы обслужить эту разницу между 11% и 10%. И если нам закажут сделать компрессор с давлением 10,1 – мы его сделаем. Производства, которые заняты серийной продукцией, этого не могут себе позволить. Мы в этом плане – очень гибкая компания.

У нас интеллектуальный продукт. Меня очень беспокоит, кстати, что у нас в Украине очень низкий процент интеллектуального продукта. Мы в компании поставили задачу выйти на 30% составлящей интеллектуального продукта. Сейчас, на начало 2016 г., у нас пока 10%. Я считаю, что это мало.

r: С чем связана смена названия, точнее, возвращение бренда «НИКМАС»?

Г.Д.: Все проектные работы для завода им. Фрунзе когда-то делал научно-исследовательский институт «ВНИИКомпрессормаш», потом он стал называться сокращенно – «НИКМАС». Группа инжиниринговых компаний, в которую входят Полтавский трубно-механический завод, Глуховский завод, Орловский завод (РФ) и Сумской завод «ВНИИКомпрессормаш», – это и есть теперь концерн «НИКМАС». Все очень логично, я бы сказал, закономерно.

r: Изменились ли за последнее время ваши рынки сбыта?

Г.Д.: Изменились емкости рынков. Очень слабым стал украинский рынок. Но нас по-прежнему выручают рынки постсовествкого пространства, работаем на Ближнем Востоке, в Индии, во Вьетнаме. С Кубой по-прежнему работаем, ремонтируем там турбины. До Латинской Америки мы пока не достаем, но на данном этапе это – перспективное направление. Наша география – это около 30 стран. Мы можем предложить клиенту три вида продукта: совсем дешево, и качество соотвествующее; продукт, который будет работать долго и достаточно качественно при нашем сопровождении; и продукт, который будет стоить дорого, – и мы это высокое качество гарантируем. Не хочу нас перехваливать, но мы делаем систему управления компрессорами не хуже, чем ведущие западные компании. Работают уже несколько лет наши компрессоры в поле, сигнал от них уходит в космос, оттуда – в офис, где сидит инженер и управляет процессом. Мы – транснациональная компания, мы такой были, такой и остаемся. До 60% нашей продукции идет на экспорт, а в 2016 г., думаю, будет еще больше.

r: Какая сейчас главная задача для концерна?

Г.Д.: Мы четко обозначили для себя, что наш продукт – инжиниринговый, теперь стоит задача его еще больше систематизировать, увеличить удельную составляющую интеллектуальной стоимости. Мы активно переформатируем рабочие отношения внутри коллектива, потому что такой бизнес-процесс требует более щепетильного, более тонкого подхода, включая повышенную внутреннюю безопасность, чтобы исключить то, что называется «промышленный шпионаж». Возможно, что сотрудники и жалуются на новые порядки, но ничего нового на самом деле в таком подходе нет. Мы просто начинаем работать, как все мировые компании. К примеру, в некоторых из них рабочие не имеют права без допуска заходить в соседний цех, у них даже цвет рабочих комбинезонов разный. Это мировой опыт – жесткие корпоративные рамки, которые защищают производство, интеллектуальную собственность. И никому не приходит в голову отменять эти правила, потому что они достаточно эффективны. Сегодня ведь не нужно выносить с предприятия какие-то разработки ноу-хау через проходную, достаточно щелкнуть кнопкой компьютера – и труд десятков, а то и сотен людей попадет к конкуренту, и предприятие останется без заказа, над проектом которого работало несколько месяцев. Но, вы знаете, я благодарен коллективу! Честно говоря, думал, что реформы в компании будут идти значительно болезненнее. Но мы реформируем не только нижние звенья. Три года назад затеяли создание Наблюдательного совета, т.е. выстроили абсолютно стандартную западную систему взаимоотношений: есть совет акционеров, а есть Наблюдательный совет – очень важный инструмент управления.

r: На каком этапе преобразований вы сейчас находитесь?

Г.Д.: Мы уже прошли этот этап, когда старая команда не готова делать реформы – и нужно пригласить 25% нового менеджмента, чтобы изменения состоялись. В 2015 г. мы этот вопрос закрыли, и у нас уже нет «старых» и «новых», а есть единый коллектив, готовый решать большие задачи, как минимум, пять ближайших лет. Самая главная задача нашей компании – сохранить рабочие места, сохранить специалистов как для нашей территории, так и для страны в целом. Сейчас у нас – один из лучших коллективов за последние 10 лет, по потенциалу – он на уровне того коллектива, что был в концерне в 2002-2003 гг.

r: Сколько человек работает в компании?

Г.Д.: 2100. На 400 человек у нас стало меньше, к сожалению, за 2015 г.

r: Где и как вы ищете топ-менеджеров? Хороший управленец – это же проблема.

Г.Д.: Поиску кадров мы уделяем много времени и средств. За три года пропостили через собеседования и сотрудничество тысячи людей, в том числе к нам приходили работать менеджеры из ведущих кампаний Украины. Однако далеко не все, как выяснилось, оказались готовы работать на таком уровне и в таком высоком темпе, как у нас.

Сегодня в большом бизнесе не работает закон, который работал раньше: большие поедают маленьких, нет! Сегодня быстрые поедают медленных. И вот мы сегодня – это быстрая компания. Раньше главной ценностью кампании был продукт, сегодня – клиент. Потому что линейка продуктов может меняться в течение полугода! Те, кто вчера и позавчера делал диски для компьютеров, кто производил грампластинки, кассеты, например, – где они сегодня? Все очень быстро меняется. А если мы говорим об инжиниринговом продукте, то человек настолько должен быть многогранен, подготовлен, он должен знать все двигатели – от лучших до худших. Есть винтовой блок китайский, российский, немецкий, финский, есть 40 тыс. часов гарантии, есть 20 тыс. часов – и нужно владеть этой информацией досконально, чтобы понять и удовлетворить потребности клиента. И я считаю, в Сумах у нас есть самодостаточные люди с таким багажом знаний. Их немного, хотелось бы больше, если честно…

r: Как-то Барак Обама спросил у Джобса, нельзя ли перенести производства Apple из Китая в США, и был совершенно ошарашен ответом: в Соединенных Штатах на рынке труда просто нет такого количества высоквалифицированных инженеров и рабочих.

Г.Д: Да, за последнее десятилетие в Китае в десятки раз выросло количество технических специальностей в вузах, куда приглашают преподавателей из тех же США и Европы. А у нас проблема знаете какая? Отменяют физику при поступлении на инженерный факультет, при сдаче ВНО физику можно заменить на английский. Только КПИ, кажется, оставили, но у них в этом году недобор на мехфак 400 человек! Молодые люди не идут туда, где тяжело учиться. Мой сын, чем я горжусь, в марте заканчивает 4-й курс. Из 50 студентов, поступивших на первый, осталось 25 человек. Я вижу, насколько он перегружен, но когда он показал мне свои чертежи (поэтапное поступление сжатого воздуха), мне, не скрою, было очень приятно. Я-то самоучка, просто менеджер, который понимает, как организовать весь процесс в целом…

r: Достаточно ли выпускников сумских вузов для вашего предприятия, которых вы сразу можете взять на работу?

Г.Д.: Хотелось бы больше. Очень часто молодые люди поступают на какие-то, казалось бы, очень востребованные сегодня специальности, учатся 5-6 лет, а когда закончивают вуз, то оказывается, рынок уже перенасыщен бухгалтерами или, например, юристами, структура экономики изменилась – и нужно начинать все сначала.

r: Какие прогнозы для предприятия на 2016 год?

Г.Д.: Планируем прирост 30%. Январь мы закончили очень удачно, с выполнением плана на 98% такого никогда не случалось раньше, так что, может быть, дадим и больше, процентов 50%.

r: Насколько сильно влияет на «НИКМАС» депрессия в экономике Украины?

Г.Д.: Как я уже говорил, мы – транснациональная кампания, поэтому не акцентируем внимание на состоянии украинской экономики. Нужно работать! Конечно же, мы благодарны государству за то, что нет перекосов с точки зрения конфликтологии, мы – прозрачный субъект хозяйствования, платим абсолютно все налоги, у нас абсолютно прозрачный бизнес. При таком подходе автоматически отпадают все проблемы с налоговой инспекцией и совсем иначе идет диалог с фискальными органами. Вести прозрачный бизнес – это очень выгодно. И кто бы что там ни говорил о больших налогах в Украине, поверьте, у нас они – далеко не самые большие в мире. Да, были сложности с возвращением НДС, но сейчас за 2015 г. нам уже все вернули.

ИД